Mitkä seikat luovat menestyksekkään teknologiatiimin? Miten saada tiimin jäsenet olemaan paras minänsä, mutta samalla antaen kaikkensa oman tiiminsä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.  Tavoitteet liittyvät yleensä organisaation sisäisten IT- palvelujen laatuun ja määrään, toiminnanohjausjärjestelmän tai teknisen infran pystyttämiseen asiakashankkeessa tai uuden innovatiivisen softan määrittelyyn, koodaukseen ja tuotteistamiseen start-up-yrityksessä 

Menestyvä tiimi tarvitsee onnistuakseen tavoitteellisen, mutta kannustavan ja turvallisen työilmapiirin. Työilmapiirin, jonka edistämisestä kaikki tiimiläiset ovat vastuussa. Toki tiiminvetäjän rooli korostuu, sillä hänen johdollaan tiimi yhdessä luo psykologisesti turvallisen työympäristön.

Esim. Google arvioi, omiin sisäisiin havaintoihinsa nojaten, että tiimissä vallitseva korkea psykologinen turvallisuustaso on paras indikaattori selittämään heidän parhaiten suoriutuvien tiimien menestymistä. Se on jopa tärkeämpi kuin esim. työn tuottavuutta mittaavat kylmät mittarit. 

Psykologisen turvallisuuden tarvetta kasvattaa nyt lähtökohta, että yritysten on pystyttävä ylläpitämään dynaamisuuttaan kohdata yhä kiihtyvää liiketoimintaympäristön muutosta. Hokema ”Liiketoimintaympäristö muuttuu nyt nopeinta vauhtia ikinä, mutta tulevaisuudessa ei enää ikinä näin hitaasti” on todella tosi.

Digitalisaatio, AI, kestäväkehitys fossiilivapaine energiaratkaisuineen ja ilmaston lämpenemisen torjuntatoimenpiteineen aiheuttavat haasteita kerrakseen. Uutta maailmaa on johdettava innovointiaspektit edellä, ja innovointi vaatii tuekseen korkeaa psykologista turvallisuutta ylläpitävät työyhteisöt. Hierarkioiden ja pelolla johtamisen aikakausi on ohi.    

Tässä kirjoituksessa keskityn lyhyesti kuvaamaan psykologisen turvallisuuden käsitettä, taustoitan sen tärkeyttä ja pohdin miten toimien tiimi, vetäjänsä johdolla rakentaa itselleen psykologisesti turvallisen toimintaympäristön. Toki psykologisen turvallisuuden toiminnalliset karikot saa myös oman läpikäynnin. Tässä kirjoituksessa tiimi -sana referoi laajasti IT-asioiden kanssa askarteleviin tiimiehin. 

Vanha asia – uusi viitekehys 

Sisällöllisesti psykologinen turvallisuus ei ole uusi asia, mutta viitekehyksenä kylläkin. Johtamiskoulutusohjelmassa perehdyin jo 1990-luvulla prof. Sigvard Rubenowitzin kirjaan Organisaatiopsykologia, jossa mm. puhutaan työpaikan psykososiaalisesta työympäristöstä ja itsenäisten työryhmien toimivuudesta, eli pitkälti samoista teemoista kuin tämä kirjoitukseni. Psykologisen turvallisuuden uranuurtaja on kuitenkin Harvardin yliopiston professori Amy Edmondson. Hän selvitti 1990-luvulla mm. kuinka psykologisesti turvalliset sairaalaympäristöt myötävaikuttavat positiivisesti potilasturvallisuuden parantumiseen yhdysvaltalaisissa sairaaloissa.  Psykologisesta turvallisuudesta on haettu potkua liike-elämän kehittämiseen ainakin 15 vuotta.  

Toimiva tiimin työympäristö ja psykologinen turvallisuus kietoutuvat saumattomasti toisiinsa – ilman toista ei ole toista.  Kokonaisuus on tärkeä, kun luomme IT-tiimeille edellytykset toimia tehokkaasti, sitoutuneesti ja innovoivasti. Yksinkertaisuudessaan psykologinen turvallisuus IT tiimin sisällä lähtee olettamuksesta, että sen jäsenten pystyvät nostamaan hankalat kysymykset ja havainnot pöydälle, esittämään (tyhmiäkin) ideoita ja antamaan rakentavalla tavalla palautetta niin hyvistä kuin vähemmän mairittelevista aikaansaannoksista. Tiimin sisällä pitää olla luottamusta, oppimisintoa ja yhteistoiminnan meininkiä.  Siten tiimin jäsenillä on halua, uskallusta ja motivaatiota sanoa sanottavansa ilman rangaistuksen, vähättelyn tai nöyryytetyksi tulemisen pelkoa. Tämä on tarpeen tiimin suorituskyvyn, innovoinnin ja työhön lujasti sitoutumisen kannalta (Harrison 2022) 

Toimivan tiimin tunnuspiirteet 

Toimivan tiimin tehtävänä on tuottaa laadukkaita ja asiakaslähtöisiä ratkaisuja ja -palveluja tehokkaasti ja joustavasti. Tiimissä on kysymys ns. ”flow” -tilaan pääsemisestä, jolloin tiimi pystyy kanavoimaan kaiken yhteisen energiansa yhteisen päämääränsä taakse. Tämä jättää allensa kaiken muun. Mitä enemmän aikaa tiimi on flow -tilassa, sitä enemmän se saa aikaan. Koko ajan ei tiimin toki tarvitse pysyä flow -tilassa. Toimivan IT-tiimin tunnuspiirteitä kuvaa mm. Miller (2011): 

• Yhteinen päämäärä ja visio, joka ohjaa tiimin toimintaa ja päätöksentekoa 
• Selkeät roolit ja vastuut, jotka itsenäisen työskentelyyn perustuen mahdollistavat tiimin jäsenten vahvuuksien, osaamisen ja kokemuksen hyödyntämisen. 
• Avoin ja luottamuksellinen vuorovaikutus, joka perustuu aina rakentavasti esitettyyn palautteeseen ja sovitun tiedon jatkuvaan jakamiseen. Molemmat aktiviteetit edistävät tiimin oppimista, innovointia ja ongelmanratkaisua.  
• Itsereflektointi kun asiat menevät väärin.  Tiimikaverit viestivät kielellistä huolellisuutta noudattaen, etteivät asiat edisty toivotulla tavalla. Huolellisuus tarkoittaa, että puhutaan asia- ja tapahtumakeskeisesti, ei henkilöä syytellen.  
• tiimin jäsenet käyttäytyvät kuten aikuiset keskinäisessä kanssakäymisessä käyttäytyvät (tervehtiminen, auttaminen, myötätunnon osoittaminen, kiittäminen, rohkaiseminen jne.) 
• Jatkuva kehittäminen ja parantaminen, joka perustuu tiimin omiin arviointeihin, asiakaspalautteeseen ja markkinatilanteeseen 
• Hyvä tiimihenki ja yhteisöllisyys tuovat positiivista energiaa ja motivaatiota tiimin jäsenille. tiimin jäsenet ottavat tarvittaessa epävirallisen tiimin vetäjän roolin oman huipputietämyksensä jakamisen osalta 
• Kun tiimikaveri tarvitsee tai pyytää apua, sitä on aina tarjolla 

Psykologisen turvallisuuden keskeiset elementit 

Psykologinen turvallisuus nojaa neljään keskeiseen elementtiin tai arvoon. Nämä ovat 

• Luottamus 
• Oppiminen 
• Kunnioitus 
• Rohkeus 

Kuvan 1. mukaan lähtökohtana on, että aikuiset ihmiset kohtelevat toisiaan siten kuin aikuisten ihmisten kuuluu kohdella toisiaan. Kuvan vastakohtana on selän takana puhuminen, arvosteleminen mitättömistä virheistä, kiusaaminen tai naurunalaiseksi tekeminen. Kukoistavissa tiimeissä puhalletaan yhteen hiileen, autetaan toisiaan esteiden purkamisessa ja viestitään ahkerasti.  Tiimin vetäjän tulle olla tämän käyttäytymisen ensimmäinen, rohkea ja uljas suurlähettiläs. Tästä hahmottuu seikka, että’ toimivan tiimin lähtökohtien ja psykologisen turvallisuuden keskeisten elementtien osalta on paljon päällekkäisyyttä.  

Toinen, syvällisempi tapa kuvata psykologisen turvallisuuden syntymisen vaiheita on määritellä turvallisuuden tasot tai portaat (Clark 2020). Tavoitteena on päästä haastajan turvallisuustasolle, jossa innovoinnin kynnys ylittyy. Panostukset psykologiseen turvallisuuteen alkavat todella tuottaa innovaatioita. 

Tiimin jäsenen psykologisen turvallisuuden tasot voidaan kuvata seuraavasti : 

Mukaan hyväksytyn turvallisuus (Eng. Inclusion safety) 

tiimin jäsen kokee olevansa hyväksytty työyhteisössä 

Oppijan turvallisuus (Eng. Learner safety) 

tiimin jäsen kokee oppimisen turvalliseksi, hän omaksuu opit haluamallaan tavalla, esim. kysymällä, tekemällä virheitä tai palautteen kautta.  

Osallistujan turvallisuus (Eng. Contributor safety) 

tiimin jäsen kokee voivansa vapaasti ja seurauksia pelkäämättä osallistua ja myötävaikuttaa työyhteisön toimintaan ja päätöksiin 

Haastajan turvallisuus (Challenger safety) 

tiimin jäsen pystyy, muodollisesta asemastaan tai taitotasostaan riippumatta, kyseenalaistamaan, arvostelemaan ja haastamaan käytössä olevia toimintamalleja ja esittää omat ratkaisunsa esteiden ylittämiseksi.  

Mukaan hyväksytyn turvallisuustaso 

Ensimmäisessä vaiheessa kysymys on suvaitsevaisuudesta. Yhteenkuuluvuuden tunteen muodostuminen käynnistyy ja vanhat jäsenet alkavat kuunnella uutta jäsentä. Sosiaaliset ja ammatilliset rajat alkavat hahmottua uudelle tiimin jäsenelle ja keskinäinen kunnioitus kasvaa. Toki tiimin uusi jäsen jää alussa enemmän passiivisen tarkkailijan asemaan. Jos jäsen jää paitsioon tiimin vetäjän on vedettävä hänet lähemmäs tiimin muita jäseniä, muuten hänet saatetaan jättää vaille huomiota. Tiimin vetäjä ei halua säröjä tiiminsä psykologisen turvallisuuden kuoreen.  

Oppijan turvallisuustaso 

Uusi tiiminjäsen kiipeää psykologisen turvallisuuden osalta oppimisen tasolle, Hän osallistuu laajemmin tiimin toimintaan kysymällä, kokeilemalla ja tekemällä jo joitain virheitäkin. Varovaisuutta ruokkii se, että raja luvallisen ja luvattoman tekemisen osalta on hänelle epämääräinen ja vaikeasti hahmottavissa. Oppimisen tason aikana jäsenen vähättely, halventaminen tai ankara nuhtelu tuhoaa työyhteisön psykologisen turvallisuuden, ainakin kolhii sitä melkoisesti. Oppimisen tason saavuttamien vaati omaa aloitteellisuutta uudelta tiimin jäseneltä itseltään. Itsetuntoa on kasvatettava ja on päästävä, uusien ja tuntemattomien asioiden synnyttämän ahdistuksen yli. Tiimin vetäjän on oltava tietoinen tilanteessa ja valmiina rohkaisemaan ja ohjaamaan jäsentään. Tiimin vetäjän intresseissä ei ole, että joku hänen tiiminsä jäsenistä saa ”uhrin leiman” otsaansa.   

Osallistujan turvallisuustaso 

Uuden tiimin jäsenen kehityskaari jatkuu ja hän kiipeä yhä oma-aloitteisemmin ja tiimin tukemana turvallisuustasossa ylöspäin. Uusi jäsen nousee osallistujan tasolle. Tiimin jäsentä kohtaan osoitetaan nyt kunnioitusta ja hänelle myönnetään yhä enemmän toimivaltuuksia. Tiimin jäsen osallistuu aktiivisesti toimintaan ja toimii omalla vastuualueellaan kuten ammattilaisten kuuluukin operoida. Autonomia kasvaa sitä tahtia, miten järkeviä tuloksia syntyy.  

Osallistujan tasolla on muutaman varoituksen sana myös paikallaan. Vaikka osallistujan tasolla tiimin jäsen on pätevä tehtäväänsä, riskinä on, että uutta tiimin jäsentä kahlitaan, ja vääristä syistä. Tällaisia syitä ovat mm. tiimin vetäjän vallanhalu, epävarmuus tai muut ennakkoluulot. Kun kateus ja välinpitämättömyys ovat läsnä, pahimmassa tapauksessa konfliktia synnyttäen, tiimivetäjä aiheuttaa vakavaa vahinkoa yhteisönsä psykologiseen turvallisuuteen. 

Toisaalta osallistumisen turvallisuus lisääntyy tiimin jäsenten onnistuessa hyvin tehtävissään. Kun rohkaisu, motivointi ja positiivinen palaute ovat työn suvereenin ja itseohjautuvan suorittamisen kanssa keskenään balanssissa psykologiseen turvallisuuteen ei tule säröjä. Haastajatason vaatima innovointikynnys ilmestyy näköetäisyydelle. 

Haastajan turvallisuustaso 

Psykologisen turvallisuuden korkein taso saavutetaan, kun tiimin jäsenillä on rohkeutta ja mandaattia antaa suoraa palautetta tai haastaa vallitseva tila ilman rangaistuksen, koston tai asemansa menettämisen pelkoa. Tiimin jäsen saattaa vaatia, että epäkohtia on eliminoitava ja heti paikalla. Vasta haastajan tasolla luovuuden mahdollistava innovoinnin kynnys ylittyy. Tiimin jäsenten luovuus pysyy piilossa, jos on pelkoa rangaistuksesta tai aseman heikennyksestä. Psykologinen turvallisuus kolhiutuu kunnolla, mikäli tiimin jäsenen henkilökohtaiseen arvostukseen tai asemaan kajotaan.  

Kuten Kuvasta 3. voimme havaita, haastajan tasolla tarvitaan kaikkien panosta havaintojen tekemiseen liiketoiminta-avaruudessa. Verrattuna siihen, että pelkästään avainhenkilöiden havainnot noteerataan, havaintojen määrä moninkertaistuu, kun kaikkien jäsenten havaintokykyä hyödynnetään. Mutta jotta havainnosta hyödytään, niitä on kommunikoitava johdolle. Siksi viestintä on niin suuressa roolissa psykologisesti turvallisissa työyhteisöissä ja siten aina psykologista turvallisuutta vaalivan tiimin vetäjän agendalla. Kokemuksesta ja urallani eri tiimien kanssa töitä tehden, tiedän että tiimeissä on monilahjakkuuksia, joiden kokonaisosaaminen, havaintokyky ja äly on vaillinaisesti hyödynnetty voimavara. 

Haastajatason ylläpitämisessä on ymmärrettävää, että nykytilan kritisointi myös sisältää riidan siemenen eikä ole tiimi vetäjälle miellyttävää kuunneltavaa.  Mutta painamalla asiaa villaisella, hän pettää itsensä. Mitä nopeammin epäkohta tulee tietoisuuteen, sitä nopeammin se saadaan pois päiväjärjestyksestä. Harrisonin (2022) lausahdus on tässä suhteessa naseva: ”Liiketoimintaympäristössä missä ei suorapuheisuutta suvaita, siellä ei rakentavaa erimielisyyttä suvaita. Missä rakentavaa erimielisyyttä ei suvaita, siellä ei innovointia tapahdu” 

Haastajan tasolle pääsemisestä muodostuu eräänlainen lisenssi uuden luomiselle, eli innovoinnille. Tiimin vetäjä haluaa hyödyntää sen tietotaidon ja ideointikyvyn mitä hänen joukkueessaan on. Toki tästä aiheutuu vetäjälle toiminnallista ja eettistä jaakobinpainia, kun tästä seuraa että valtarakenteet natisevat liitoksissaan, tiimivetäjän asema haavoittuu, resurssien allokointi mutkistuu samaan aikaan kun liiketoiminnan tavoitteetkin pitää saavuttaa. 

Eri tiimejä haastavat niin organisaatio, markkinat, tilanne kuin teknologinen kehitys AI-ratkaisuineen. Liiketoiminnan hengissä selviytymisen haasteena on samanaikaisesti luoda sekä liiketoiminnallista puskuria, että uutta kilpailukykyä. Vielä tilanteessa, jossa liiketoimintaympäristön muutosvauhti on korkein ikinä. Liiketoimintaa on kyettävä varustamaan sekä resilienssillä että innovointikyvyllä, muuten bisneksen kohtalona on hukkuminen oman liiketoimintaympäristön muutosaaltoihin. Kun molemmat tehtävät todennäköisesti usein hyödyntävät uuden aallon digitalisaatioratkaisuja tiimeillä on keskeinen rooli näissä rakentamisprosesseissa.   

Kun bisnekset tarvitsevat tiimejä niin tiimit taas tarvitsevat oman innovointikyvyn ruokkimiseksi haastajan psykologisen turvallisuustason. Luonnollisesti haastajatason psykologista turvallisuutta kaivataan nyt kaikkialle organisaatioon. Työssään IT:n kanssa touhuavilla tiimeillä on keskimääräistä parempi tietotekninen osaaminen ja sitä kautta luontainen kiinnostus kerätä tietoa AI:n ja muun digitekniikan kehityksen trendeistä ja potentiaalista. Näiden tiimien jäsenet ovat hyvin itseohjautuvia, joten liikkeelle päästään nopeasti, kunhan yritysten ylin johto ei pitkää vitkastele ”tuumasta toimeen” -suunnittelun ja rahoituksen kanssa. 

Holhoava suhtautuminen ja hyväksikäyttö 

Psykologiseen turvallisuuteen pyrkiminen voi myös suistua raiteiltaan. Vaikka tiimin kunnioitus näyttää olevan ok, niin valtuuksien antamisen suhteen ollaankin kitsaita, jolloin tiimi ajautuu holhoukseen (Eng. Paternalism). Tiimin vetäjä alkaa omasta halustaan tai esimiesten painostuksesta mikro-manageerata työyhteisöänsä. Tiimi turhautuu, kun haastamisen psykologisen turvallisuuden taso on pelkkää silmän lumetta. Tästä seuraa, että uusien ideoiden testaaminen evätään milloin milläkin verukkeilla ja tiimin innovointihalu tyrehtyy.  

Toisenlainen ongelma syntyy, kun tiimin vetäjä avoimesti on jakamassa valtuuksia, mutta tiimiä ja sen jäseniä ei kohdella oikeudenmukaisesti ja kunnioituksella. Kunnioituksen puute johtaa tiimin ja sen jäsenten hyväksikäyttöön syntyy poskettomia vaatimuksia, jotka edellyttävät tiimiltä mielettömiä uhrauksia. Hyvät ideat johto omii omiin nimiinsä ja rakentavan palautteen julkituojat vallanpitäjät nujertavat kylvämällä häpeää heidän päälleen tai systemaattisesti toteutetulla työpaikkakiusaamisella. Toisin sanoen johdetaan pelolla. Tiimin jäsenet saattavat joutua hiljaisesti hyväksymään tämän, varsinkin tilanteessa, jossa työpaikka on uhattuna. Lohdullista on, että enemmin tai myöhemmin nämä sabotoijat eivät näytä kehitykselle tietä, vaan huomaavat olevansa niiden uraauurtavien tien raivaajien tiellä, jotka vievät liiketoimintaa kohti 2030-luvun vaatimustasoa.  

Vuorovaikutus ja viestintä avainasemassa 

Psykologisen turvallisuuden edistämisessä vuorovaikutus ja viestintä ovat avainasemassa.  

 On panostettava vuorovaikutukseen kaikkien tiimijäsenten ja vetäjien välillä. Eikä sovi unohtaa vuorovaikutusta tiimin sisäisten tai ulkoisten toimittajien ja asiakkaiden kanssa, sillä IT-tiimi on osa pitempää liiketoiminta toimintoketjua, ja IT-tiimin on ymmärrettävä asemansa osana kokonaisprosessia. Kun organisaation muutkin tiimit vastaavasti edistävät psykologista turvallisuuttaan ja onnistuva siinä, liiketoiminta tosissaan alkaa kehittyä. Uuden aikakauden vaatima resilienssi ja kilpailukyky alkaa hahmottua. Ilman tätä vuorovaikutusta siilot pysyvät tiiviinä ja itsekäs osaoptimointi tukkii liiketoimintaprosessien kokonaisoptimoinnin (Edmondson,& Hugander 2021) 

Taulukossa 1on lueteltuna joitakin keinoja, joita soveltamalla tiimin vetäjä myötävaikuttaa psykologisen turvallisuuden kehittämiseen. Vuorovaikutuksen ylläpitämisessä on pari asiaa, jossa tiimivetäjän täytyy olla valpas. Ensiksi hybridityöskentelymallin nyt vakiintuessa, etätyötä tekevien osallistuminen ja tilanteiden tasalla pysymiseen täytyy varmistaa erikseen. Osa tärkeästä viestinnästä tapahtuu epämuodollisissa yhteyksissä, esim. kahvi- tai lounastauolla, kun kaikki tiedon tarvitsijat eivät ole läsnä. (Fyhn 2021) 

Taulukossa 2 on vähän eri lähestymiskulma. Muistilistat kuvaavat tiimin vetäjän ja tiimin jäsenten tehtäväkenttä psykologisen turvallisuuden rakentamisessa. Tehtävät vähän eroavat mutta vastuu onnistua on yhteinen.  Vastuu ei kokonaan voi levätä tiimin vetäjän hartioilla. (Pekonen ja Ruokonen 2021).Toki vetäjän on ymmärrettävä, että tiimin jäsenet tulevat erilaisista henkilökohtaisista taustoista ja ammatillisista lähtökohdista, Tämä tarkoittaa, että vetäjän kannattaa lähestyä yksilöitä mukautuen kunkin tiimiläisen suosimaan viestintätyyliin (suullinen tai kirjallinen). Myös palautteen vastaanottamisessa ja antamisessa on myös eroja jäsenten välillä. Psykologinen turvallisuus vahvistuu siitä, että kaikkien panosta arvostetaan. 

Psykologinen turvallisuus ei ole tuoretuote 

Psykologiesti turvallisessa työyhteisössä suorapuheisuutta ei pelätä, siihen itse asiassa rohkaistaan.  Kun kehitysideoita ja niiden potentiaalia arvioidaan tai annetaan suora palautetta, syntyy väkisin mielipide-eroja ja eturistiriitoja. Kun niukkoja resursseja allokoidaan, tietyt kehityshankkeet on priorisoitava toisten kustannuksella tai saatua palautetta ei pidetä oikeutettuna tulee sanomista, kun tilanteesta kärsivä osapuoli ei halua tätä hyväksyä. Todellisuudessa kovinkaan ihmeellistä ei tarvitse tapahtua, että psykologinen turvallisuus rakoilee. Huonosti muotoiltu palaute tai kommentin harkitsematon kuittailu esim. ”eikö mene jo jakeluun” saattaa riittää siihen, että psykologisen turvallisuuden kilpeen syntyy halkeamia.   

Konfliktit ovat kuitenkin myös win-win tilanteiden alkupiste. Pieni väittely kirkastaa näkemykset, että ideaan tai päätökseen sisältyy myös sellaisia riskejä, joita aloitteen tekijä ei ole tarkastellut. Väittelyn seurauksena kuitenkin riskien todennäköisuus ja vaikutukset halutaan selvittää. Vähänkin omia tekemisiään reflektoiva aikuinen osaa myös erottaa suoran, mutta oikeutetun rakentavan palautteen epäoikeutetusta. Psykologisesti turvallisessa tiimissä rakentava palaute annetaan yksilöitynä ja tapahtumaan tai tilanteeseen kytkettynä. Palautteen vastaanottajalta viedään useimmiten aseet, millä hän puolustaisi virheensä tai ei-toivotun käyttäytymisen. 

Psykologinen turvallisuus ei todellakaan ole tuoretuote. Tiimin vetäjän on oltava valpas ja varuillaan, sillä hänen tiiminsä ei ole psykologisesti turvallinen ikuisesti, kerran siihen päästyään. Tiimin saadessa psykologisen turvallisuuden kilpeensä kolhuja, niitä on pystyttävä käsittelemään. Niiden lakaiseminen maton alle rokottaa usein psykologisen turvallisuuden tunnetta paljon enemmän kuin itse kolhu. Säilytä malttisi ja näe vaivaa selvittääksesi ja kuuntele tasapuolisesti molempia osapuolia ja mahdollisia ”todistajia”. Yleensä ylilyönnit tapahtuvat tilanteessa, jossa et tiimin vetäjänä ole itse todistamassa tilannetta. Älä siis oleta tai tee liian nopeita johtopäätöksiä. Tämän jälkeen tartu asiaan sarvista, joko yksin tai tilanteen vaatiessa ammattilaisen tukemana (Falkestad) 

Team coaching valmentaa tiimin vetäjän ja tiimiläiset yhteistoimintaan 

IT- ja muiden tiimien kehittämisessä team coachingin hyödyntäminen kasvattaa meilläkin suosiotaan. Psykologisen turvaisuuden edistämiseen team coaching sopii erinomaisesti. Se auttaa tiimiä määrittämään yhteisen suunnan ja tahtotilan toiminnalle, hyödyntämään erilaisuutta voimavarana ja tiimi saa psykologisesti turvallisemmassa ja pätevästi ohjatussa ympäristössä käydä tiimiläisten keskinäisiä suhteita häiritsevien käyttäytymisten kimppuun. Kokemuksensa myötä team coach ymmärtää että muutokset tapahtuvat hitaanlaisesti, eikä kiirehdi asioiden edelle. Tiimin löydettyä avaimet tahtotilaansa pääsemiseksi, se nousee suorituskyvyssä tasolle, josta se ei aikaisemmin voinut edes uneksia. Team coachingia tiimi voi hyödyntää seuraavasti edistäessään psykologisen turvallisuuden syntymistä työyhteisössään: 

(Harrison 2022): 

1. Vaikka fokus pysyy tiimissä yksikkönä, tiimi ymmärtää, että kyseessä on toiminnallinen kolmi-kanta 

Lähtökohtaisesti kehittämisen fokus on koko tiimin tavoitteissa, suorituskyvyssä ja oppimisessa. Tiimin jäsenet joutuvat reflektoimaan omat tekemisensä ja käyttäytymisensä, mutta ottaen huomioon myös tiiminäkökulman ja tiimin kokonaissuorituskyvyn kehittämisen. Tiimin oman liiketoimintayksikön näkökulma muodostaa tiimin kolmikanta-ajattelun kolmannen näkökulman. Tiimi ei voi olla saari, vaan emoyksiköstä tulevat ohjausimpulssit ja näiden yhteiset rajapinnat ovat erottamaton osa sitä kokonaisuutta, joka säätelee tiimin toimintaa omana yksikkönään. 

Team coaching  auttaa tiimiä toiminnallisten tavoitteiden asettamisessa ja psykologista turvallisuutta ylläpitävän käyttäytymisen vahvistamisessa. 

2. Tiimi tarkentaa oman asemansa toimintoketjussa ja siten omat toimintatapansa ja omat johtamiskäytäntönsä 

Tiimi keskittyy asemaansa koko toimitusketjun rattaana, pyrkien pois vastuidensa ja tekemisensä osaoptimoinnista. Näin tiimi avautuu ulkoisille vaikutteille, kasvattaa ymmärrystään toimintoketjun muiden osapuolten toiminnasta ja tarpeista, sekä viestii aktiivisemmin osaamisestaan ja havainnoistaan kanssapelureiden suuntaan. 

Team coaching siten tukee tiimiä vastuiden oikeudenmukaisessa jakamisessa ja tiimin johtaminen ja tiedon jakaminen toteutuu psykologista turvallisuutta edistävällä tavalla. 

3. Tiimi ymmärtää, että maltti on valttia esteiden raivaamisessa 

Tähän vaikuttaa kaksi asiaa. Ensinnäkin suhdeverkosto on kompleksinen, kun siihen vaikuttaa iso joukko pelureita. Kun suhdeverkostoa on haastavaa hallita, muutosten läpivienti on myös haastavaa, varsinkin jos osapuolet eivät vedä yhtä köyttä.  

Toiseksi Team Coach tarvitsee riittävästi aikaa hahmottaakseen, miten hän voi olla tiimille avuksi. Hänen  lähtökohtanaan on kestävien parannusten aikaan saaminen. Kun kaiken ei tarvitse tapahtua, tässä, nyt ja heti, team coach kokeneena ulkopuolisena toimijana ja luottamuksen rakentajana kärsivällisesti auttaa tiimiä este kerrallaan itse raivaamaan psykologista turvallisuuta häiritsevät esteet Pätevä team coach saa tiimin rauhoittumaan ja reflektoimaan mitkä esteet eniten hidastavat psykologisen turvallisuuden syntymistä ja ideoinnin vaatiman haastaja tason saavuttamista. Tiimin vetäjä kehittyy valmentavassa tiimin johtamisessa.  

Loppusanat 

Psykologisesta turvallisuudesta keskustellaan liike-elämässä yhä enemmän ja sitä mukaa innovoinnin merkitys menestystekijänä korostuu. Tarvittavat muutokset ja innovaatiot usein hyödyntävät uuden aallon digiratkaisuja, jolloin IT-tiimien rooli on keskeinen, jotta tässä onnistutaan. Nämä tiimit tarvitsevat oman innovointinsa vahvistamiseksi psykologisesti turvallisen ympäristön. Sen laajemman luomisen osalta alkaa olla kiire. Kaikkien toimialojen liiketoiminta ympäristöjen muutosvauhti sen kun kiihtyy ja yritysten on rakentava puskureita tälle samanaikaisesti, kun myös uutta kilpailukykyä kaivataan. 

Lähdeluettelo: 

Clark, T. 2020. The Four Stages of Psychological Safety. Berret- Koeler Publsihers. 192 p.  

Edmondson, A. C. & Hugander, P. 2021. 4 Steps to Boost Psychological Safety at Your Workplace. 

Ladattavissa: https://hbr.org/2021/06/4-steps-to-boost-psychological-safety-at-your-workplace 

Folkestad, S. 2019. Tre tips til psykologisk trygghet. Tohtoritutkija Bård Fyhnin haastattelu. NHH Bulletin Syyskuu 2019. Norges Handelshøyskole.  

Ladattavissa: https://www.nhh.no/nhh-bulletin/artikkelarkiv/2019/september/tre-tips-til-psykologisk-trygghet/ 

Fyhn, B. 2021. Psykologisk trygghet kan gøre team mer effektive. Artikkeli. Idebanken.  

Ladattavissa: https://www.idebanken.org/innsikt/intervju/psykologisk-trygghet-kan-gjore-team-mer-effektive 

Harrison, O. 2022. Building A Positive Team Climate For Better Performance: How To Bring Psychological Safety To Tech Teams.  

Ladattavissa: https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2022/12/12/building-a-positive-team-climate-for-better-performance-how-to-bring-psychological-safety-to-tech-teams/ 

Pekonen, A-E ja Ruokonen, M.2021. Miten voin edistää psykologista turvallisuutta organisaatiossani. Ladattavissa: https://sites.tuni.fi/tamk-julkaisut/liiketalous/miten-voin-edistaa-psykologista-turvallisuutta-organisaatiossani-anna-elina-pekonen-ja-maria-ruokonen/ 

Rubenowitz, S. 1984. Organisaatiopsykologia. Ekonomiasarja 1984. Weilin & Göös. 228 p. 

Safety Collaboration. 2023. What Psychological Safety is Not.  

Ladattavissa: https://safetycollaborations.com/psychological-safety-is-not/ 

Kuva Natalie Pedigo Unsplash

Artikkelin kirjoittaja Herbert Lundström toimii Structured Profitability Oy:n partnerina. Liikkeenjohdon konsulttina hän toimii muutosjohtamisen ja johtamisviestinnän asiantuntijana. Lisäksi hän toimii usean johtamisohjelman valmentajana sekä liikkeenjohdon coachina.

Artikkeli on ensimmäistä kertaa julkaistu Sytyke -lehdessä.
Lisätietoja www.sytyke.org