Nopeutunut kilpailu ja alati muuttuva toimintaympäristö on tuonut vaatimuksia, joihin perinteinen projektitoiminta ei ole pystynyt vastaamaan. Yritykset kääntyvätkin enenevässä määrin projekteista jatkuvan kehittämisen malliin, tavoitteenaan mahdollistaa nopeampi arvontuotto, jatkuva oppiminen ja muutoskyvykkyys.
Jatkuva arvontuotanto turvaa kilpailukyvyn
Projektitoiminnan on perinteisesti ajateltu optimoivan tulosten saavuttamista. Tavoite on ollut lyödä lukkoon tarvittava ratkaisu ja sitten toimittaa se tehokkaasti luvatussa budjetissa ja aikataulussa.
Muuttuvassa toimintaympäristössä projektitoiminnan luoma turvallisuudentunne on kuitenkin usein valheellinen. Pitkän projektin aikana asiakkaan tarpeet ehtivät usein muuttua, ja alun perin tuiki tärkeäksi arvioidun ratkaisun tuoma hyöty ei olekaan enää niin merkittävä. Moni projekti elää myös riippuvuuksien verkostossa, jossa rinnakkaiset projektit aiheuttavat väistämättä suunnitelmanmuutoksia. Lisäksi projekteissa on muita ennustettavuushaasteita. Teknologiaan ja tiimin toimituskykyyn liittyy aina epävarmuuksia, joita ei voida parhaallakaan etukäteissuunnittelulla sulkea pois.
Jatkuvasti muuttuva toimintaympäristö asettaa siis uudenlaisia vaatimuksia kilpailussa pärjäämiseen. Näiden vaatimusten keskiössä on kyky tuottaa asiakkaalle jatkuvaa arvoa kehitystyön edetessä, mitä jäykkä projektiluontoinen malli ei mahdollista. Inkrementaalinen kehittäminen eli osissa tekeminen mahdollistaa jatkuvan arvontuotannon lisäksi myös oppimisen ja joustavuuden tehdä muutoksia matkan varrella.
Yritysten tunnistaessa, että ketteryyden tuoma muuntautumiskyky on olennaista jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä, toiminnan fokus siirtyy projektin valmistumisesta jatkuvaan innovointiin: asiakkaalle tuotetaan arvoa koko matkan ajan. Ketteryyden hyötyjen valjastamisessa onkin ennen kaikkea kyse organisaation kulttuurin muutoksesta, missä jatkuva oppiminen on tiimien ja koko organisaation toiminnan keskiössä.
Tavoitelähtöinen ajattelu tukee jatkuvaa arvontuotantoa
Projektityössä työn tavoitteet määritellään etukäteen ja muutosten tekeminen kesken projektin on sekä vaikeaa että kallista. Sen lisäksi, että 12-18 kuukauden projekteissa käytettäviin teknologioihin ja resursseihin liittyy epävarmuutta, työn sisältöä on myös vaikea määrittää riittävän tarkasti etukäteen. Asiakastarpeet ehtivät melko suurella todennäköisyydellä muuttua projektin edetessä. Osissa tekeminen, missä seuraava vaihe rakennetaan edellisen päälle, on usein sekä nopeinta että vähiten riskialtista. Pohjimmiltaan kyse on asiakastarpeiden ymmärtämisestä ja nopeasta reagointikyvystä muuttuvassa toimintaympäristössä.
Jotta organisaatio pystyy tuottamaan jatkuvaa asiakasarvoa, tiimien toiminta- ja ajattelutavan on muututtava. Asiakastarpeiden on aidosti ohjattava tuotekehitystä, ja organisaatiossa on oltava ymmärrys niistä lopputulemista, joita asiakas haluaa tuotteen tai palvelun kautta saavuttaa. Tavoitelähtöinen ajattelu keskittyy saavutettaviin lopputulemiin ja on yksi tärkeimpiä työkaluja korkean asiakasarvon palveluita luotaessa.
Tavoitelähtöinen ajattelu (outcome thinking) tarkoittaa, että katsomme maailmaa asiakkaamme silmin: asiakkaiden tarpeet ja toiveet ovat tuotekehityksen keskiössä, ja uudet ominaisuudet ja toiminnallisuudet ovat linjassa valitun asiakassegmentin tärkeimpien tarpeiden kanssa. Palvelu luo merkityksellistä asiakasarvoa, kun se ratkoo asiakkaan ongelmia ja auttaa heitä saavuttamaan omat tavoitteensa helpommin.
Mitä ovat tavoitelähtöisen ajattelun lopputulemat (outcomes)
Tavoitelähtöisyys keskittyy tiettyyn lopputulemaan, jonka asiakas haluaa saavuttaa. Asiakkaan lopputuleman voi määritellä asiakkaan kehittymisenä, muuttumisena, voittona tai hyötynä, minkä asiakas kokee arvokkaaksi. Määritelmä on pitkä, sillä lopputulema voi olla myös monta eri asiaa. Yhteinen nimittäjä hyville lopputulemille on, että lopputulemat tapahtuvat asiakkaalle, ja että hän päättää, mikä tuottaa arvoa. Lopputulema voi olla jotain konkreettista, kuten nälän tunteen loitolla pito tai abstraktia, kuten uudenlaisen käyttäytymisen omaksuminen. Olennaista lopputulemalähtöisyydessä on, että asiakas kokee saaneensa hakemaansa arvoa tuotteen tai palvelun käytöstä ja että määrittelemiämme lopputulemia voidaan mitata.
Kun halutaan ymmärtää asiakkaiden perimmäisiä syitä valita tietty tuote tai palvelu, voidaan miettiä asiaa seuraavan kysymyksen kautta: Minkä itselleen merkityksellisen tehtävän asiakas haluaa saada tehtyä ostaessaan tuotteen tai palvelun?
Tavoitelähtöinen ajattelu käytännössä
Tavoitelähtöistä ajattelua voi ottaa käyttöön kolmivaiheisen hypoteesityökalun avulla. Se kääntää keskustelun lopputulema- eli asiakasarvolähtöiseksi. Työstettävän ratkaisun asiakaskeskeisyyttä voi testata seuraavien vaiheiden kautta:
- Uskomme, että <tämä kyvykkyys>
- Johtaa <tähän lopputulemaan>
- Tiedämme onnistuneemme, kun näemme <tämän mitattavan signaalin>.
Hypoteesityökalun kauneus on siinä, että se tuo asiakkaan näkökulmaa lähemmäksi tuotekehitystä avointen kysymysten kautta sekä lisää ymmärrystä siitä, mitä asiakas palvelun kautta saavuttaa. Tulemalla entistä tavoitelähtöisemmiksi, kasvatamme kykyämme luoda vaikuttavia ja asiakkaille arvokkaita palveluita. Samalla ne auttavat saavuttamaan yrityksen omia liiketoimintatavoitteita.
Mitattavia lopputulemia voi löytää esimerkiksi systeemiajattelun avulla, ja lopputulemiin suuntautunutta työtä voi mitata tunnetun PDCA-syklin avulla.
Rakenna tavoitelähtöisestä ajattelusta tapa
Tavoitelähtöinen ajattelutapa ei ole monelle asiantuntijalle helppoa, ellei siitä ole muodostunut tapaa. Meidät on opetettu ajattelemaan ongelmia ja ratkaisuja, jolloin on luonnollista hahmottaa työtämme tuotoksina. Harvoin käydään keskustelua löydetyn ratkaisun vaikutuksista.
Samaa ilmiötä esiintyy myös työelämässä. Projektit alkavat usein työjonoista, jotka täyttyvät joskus ongelmista ja useimmiten ratkaisuehdotuksista. Aivoissamme on syntynyt tapa ratkoa ongelmia, ja usein kehityksen lähtökohtana on jo mietitty tekninen ratkaisu.
Kun keskustelu pyörii lähtökohtaisesti ratkaisujen, suunnittelun ja tuotosten ympärillä ja sitä käydään lähinnä teknisellä kielellä, ei ole helppoa tai luontevaa hypätä yhtäkkiä asiakkaan asemaan. Uutta ajattelutapaa voi kuitenkin omaksua vaiheittain ja sitä voi tukea soveltuvalla sanoituksella.
Toistuvat tavat ja syklit muuttavat käyttäytymistämme täysin automatisoiduiksi tavoiksi. Tapoja voi vahvistaa niin, että ne auttavat siirtymään ongelmien ratkaisusta lopputulemien tarjoamiseen.
Tapa, mitä yleensä näemme organisaatioissa on ongelma-ratkaisu -kehä. Sen kolme vaihetta ovat:
- Ongelma (laukaisija)
- Ratkaisu, suunnitelma, käyttöönotto, julkaisu (toiminta)
- Ratkaistu ongelma, mitä seuraa hyvän olon tunne (palkinto)
Kehä toimii lähes automaattisesti. Ratkomme monia asioita rutiininomaisesti. Usein myös asiakkaat ovat tyytyväisiä. Se ei kuitenkaan ole yhtä kuin tavoitelähtöisyys.
Tavoitelähtöisyyden vahvistamiseksi kehä kannattaa muokata seuraavanlaiseksi:
- Huomaa mahdollinen lopputulema (laukaisija)
- Luo hypoteesi lopputulemasta ja iteroi se ratkaisuksi (toiminta, käyttäytyminen)
- Huomioi valmis lopputulema, mistä seuraa tyytyväisyys (palkinto)
Tavoitelähtöisen ajattelun tavoitteena on muuttaa tapaa, jolla tiimejä ja hankkeita ohjataan, jotta laajoissakin hankkeissa asiakkaan kokema arvo pysyy kaiken tekemisen keskiössä. Käytännössä tämä näkyy isojen kokonaisuuksien toteuttamisena osissa, jolloin jokaista osakokonaisuutta voidaan testata käytännössä, mitata lopputulemat, saada palaute, ja muokata kehitettävää tuotetta asiakaspalautteen pohjalta matkan edetessä. Tarkalla lopputulemiin perustuvalla iteroinnilla kurssi pysyy jatkuvasti kiinnittyneenä sekä asiakkaan että yrityksen kannalta parhaaseen lopputulemaan. Projekteille tunnusomaisilta suurilta ja kalliilta korjaushankkeilta vältytään, kun muutokset tulevat tietoisuuteen ajoissa ja niihin pystytään reagoimaan mahdollisimman nopeasti.
Antti Tevanlinna on innovaattori, valmentaja ja puhuja, joka on ollut kehittämässä Nitorin tuotejohtamisen valmennusta ja Product Thinking Masterclassia. Antti on erikoistunut tuoteajatteluun ja ketteryyteen, sekä ihmisten, ohjelmistojen ja palveluiden saumattomaan ohjaamiseen A:sta B:hen.
Kati Laine on Nitorin Enterprise Coach, jolla on yli 15 vuoden kokemus ketteristä menetelmistä ja muutoksen johtamisesta. Katin erikoisalaa on asiantuntijoiden jalostaminen itseohjautuvaksi ketteräksi tiimiksi, joka on enemmän kuin osiensa summa.
Kuva Jo Szczepanska Unsplash
Artikkeli on ensimmäistä kertaa julkaistu Sytyke -lehdessä.
Lisätietoja www.sytyke.org
