Alanvaihdosta uusansaintaan
Lähes jokainen, jonka kanssa olen viime aikoina keskustellut urasta, on pohtinut kaipuuta muutokseen. Tottumuksesta voisi puhua alanvaihdosta, mutta tästä ei välttämättä ole kyse. Moni näkee ”paremman” uudenlaisena tekemisen ja olemisen mallina, joka luodaan itse.

Korjaako markkina yhtälön
Uusien välineiden ja alustojen aikaansaaman demokratisoinnin myötä meistä on tullut teereviä uusien ansaintamallien luojia. Toisaalta perinteiset ammatit saattavat kärsiä lähes kroonista pakoa. Suunta on jossain määrin huolestuttava. Vai onko?
Onnistuuko ”Voita pelkosi” -pienoisseminaareja tarjoava somevaikuttaja lyhentämään mielenterveyspalvelujen jonoja? Ehkä. Optimaalisen treenirytmin gurukin voi lyhentää leikkausjonoja – luodaanhan terveyden perusta toisaalla kuin sote-palveluissa. Mutta missä on someketterä palvelu, joka ratkaisee varhaiskasvatuksen, vanhustenhoidon tai pelastusalan resurssisodan? Koskapa robotit tai kvanttitietokoneet eivät sitä tee.

Kohti mahdollisuuksien linnunrataa
Aikaisempien sukupolvien henkistä jaksamista on varmasti suojannut se, ettei kaikki ollut mahdollista. Oli tyydyttävä siihen tapaan ansaita, joka muutamista vaihtoehdoista oli saatavilla. Tie self-made-sankaruuteen ei ollut samalla tavoin auki.
Nyt jokaisella digikykyisellä on vastuu äärettömästä potentiaalista. Voit ottaa haltuun ja monetisoida lähes mitä vain uraksesi. Toki teet sen maailmassa, jossa lähes kaikki vaikuttaa kaikkeen ja tulosten ennustaminen on miltei mahdotonta. Kokeillen ja oppien uusia menetystarinoita kuitenkin syntyy ja niiden voimakas näkyvyys tekee tällaisen polun suunnittelemisesta houkuttelevaa yhä useammalle.

Pois johtamisen ristiriidasta
On siis ymmärrettävää, että ”aidan toinen puoli” vetää meitä, ottaen huomioon mitä siellä näkyy. Mutta mistä haluamme pois? Digitalisaatio ei ole räjäyttänyt pankkia vain uusansaintaa havittelevien osalta. Kompleksisuus on yhtä lailla tulvahtanut perinteisten organisaatioiden perinteisiin tehtäviin. Harvassa on alueita, joihin digin uuvuttavan loputon potentiaali sekä jo toteutetut tämän-tuohon-ja-tähän-kytkijät eivät yltäisi.
Ja kytköksisyys vallitsee yhdistettynä siihen, että johdamme edelleen kuten tätä räjähdystä ei olisi tapahtunut. Asetamme tiukkoja tavoitteita ja aikatauluja – jopa tiukennamme entisestään. Kun tekemistä on kytköksien vuoksi enemmän, toteamme: ”tämän ajan tulee riittää”. Valitsemme mittareita vajaan hahmotuksen perusteella ja lukitsemme organisaatioihin todellisuuden kanssa yhteensopimattomia rakenteita.

Mitä pelastukseksi?

Mitä me tarvitsemme, jottemme kaikki puskeudu ulos luomastamme yhtälöstä?

• Nöyryyttä sen äärellä, ettemme todellakaan tiedä kovin pitkälle. Korona on opettanut tässä asiassa valtionjohtoa. On opittu sanomaan, että toimimme tämän hetken ymmärryksen mukaan. On opittu, että samoilla mittareilla on seuraavassa hetkessä jo eri rooli ja johtopäätöksetkin voivat olla erilaiset.
• Pyrkimystä ymmärtää systeemiä. On syytä validoida olettamia ja toimien vaikutusta, olla siinä mahdollisimman selkeä, jotta kuva tarkkenee ja seuraava toimenpide osuu paremmin. Kompleksisuus ei saa tarkoittaa, ettemme yrittäisi parastamme sen äärellä.
• Lopuksi ja ehkä eniten lempeyttä itseä ja toisia kohtaan. Lempeyttä tehdä virheitä ja lempeyttä ajatella ääneen, kun ratkaisua ei vielä ole. Koska jokainen aikaansaatu virhe on mittari. Jos tiedämme, mitä tehtiin ja mihin se ei toiminut, olemme kerryttäneet arvokasta tietoa systeemin toiminnasta. Jos sen sijaan päädymme powerpoint-peittelemään virheemme – ikään kuin tekemään ne tekemättömiksi – kukaan ei opi.

On varmaa, että murros ja muutos etenevät. Kompleksisuuden ja kovan johtamisen risteyksissä edelleen uuvutaan tai demotivoidutaan. Kun palvelujen tarve ja kysyntä kuitenkin säilyvät, ehkä näemme syntyvän lempeystoimijoita, pieniä ja oppivia, joiden piirissä asiakas saa avun. Ja joissa – mikä tärkeintä – ihmiset jaksavat tehdä työtä. Motivoidummehan nimenomaisesti toisten auttamisesta.