Kun Korona iski Suomeen 2020 kukaan ei tiennyt, mitä on tulossa. Ensimmäinen tavoite oli vähentää pandemian leviämistä ja saada ihmiset eristettyä toisistaan. Muistan itsekin, kuinka olimme kotona tuon lähes 6 viikkoa tapaamatta juurikaan muita.

Oma näkökulmani oli yhden ihmisen toiminnan kautta, mutta entäpä, kun on vastuu koko organisaation osalta saada toiminta nopeasti siirrettyä pandemian vaatimusten mukaisesti eristäen kaikki työntekijät unohtamatta samaan aikaan asiakaspalvelua.

Haastattelin Ifin IT-palvelutuotannosta vastaavaa tietohallintojohtajaa Hanna Elomaata, koska Hannan vastuulla oli IT-palveluiden osalta ratkaista tämä ongelma ja mikä parasta, If onnistui tässä erinomaisesti. Ehkäpä me muutkin saamme tästä hyviä ajatuksia oman organisaation toimintaprosessien kehittämiseen.

Lähtötilanne

If on Pohjoismaiden suurin vahinkovakuuttaja, joka Suomen, Ruotsin, Norjan ja Tanskan lisäksi toimii Baltian maissa. Työntekijöitä on eri maissa yhteensä noin 7 300. Kuten muissakin vakuutusyhtiöissä, liiketoiminta on pitkälti digitalisoitu ja esimerkiksi korvauspalvelua on automatisoitu jo yli kymmenen vuoden ajan.

Puhelinpalvelussa eli asiakaspalvelussa on henkilöitä yli 3 000, joista kaikkien työpiste oli konttorissa. Työpisteeseen kuuluu pöytäkone, kaksi näyttöä ja headset.

Ennen pandemiaa asiakaspalvelun pöytäkoneilla ei ollut VPN- toiminnallisuutta, eli niitä voi käyttää vain toimistolta. Tiimien esimiehet toimivat lähiesimiehinä. Muuta kuin puhelinpalvelun työtä oli mahdollista tehdä kannettavilla toimiston ulkopuolelta.

Etätyöhön tarvittavaa VPN-kapasiteettia oli yhteensä tuhannelle yhtäaikaiselle käyttäjälle, joka ei ollut ollut koskaan maksimikäytössä – ei edes perjantaisin.

Mahdollisuudet toimia tehokkaasti pandemian alkaessa olivat olemassa, koska varautuminen ja siihen liittyvät kriisinhallinnan prosessit olivat kunnossa.

Nopea toiminta on toimintatapasidonnaista ja siihen on ihmisten sitouduttava. Vakavien häiriöiden ja kriisitilanteiden hallintaa oli harjoiteltu säännöllisesti ja siksi sitä osattiin soveltaa tässä casessa. Pohjana kriisitilanteiden hallinnassa on ITIL- prosessit, joita on kehitetty eteenpäin “Ifin näköiseksi”.

Normaali ja myös kriisitilanteessa tulee muistaa, että IT on mahdollistaja, joka tukee liiketoimintaa. Eli liiketoiminnan ja IT:n tulee yhdessä suunnitella myös kriisitilanteessa, miten pitää toimia.

Asenne “me selviämme tästä”, motivaatio “ratkaistaan tämä” ja yhtiön kulttuuri “palvelemme yhdessä asiakkaita” oli avainasia, kun tavoite oli jatkaa asiakaspalvelua normaalisti ja samalla pitää työyhteisö turvassa eristettynä.

Normaalioloissa vastaava muutos ei onnistuisi näin nopeasti, koska työn tekemiseen liittyvään päätöksentekoon menisi aikaa – esim. miten järjestetään työkalut, ergonomia tai työaikakirjaukset. Kriisitilanteiden hallinnan prosessin tulee siis olla kunnossa ja se pitää ottaa käyttöön, kun sitä tarvitaan.

Kulttuurin merkitys nousi vahvana esiin eikä ilman hyvää yrityskulttuuria olisi onnistuttu. Kun ihmisiin luotetaan ja jokainen tekee työtä sydämellään, eli “put my heart into it”- asenteella saatiin päätökset tuotua käytäntöön nopeasti. Laajoja vastalauseita ei tullut, koska tilanne oli ymmärretty vakavasti otettavaksi. Samalla oli pelko, miten itse selviää.

Asiakas on ykkönen

Pandemian alkaessa piti toimia nopeasti töiden siirtämisessä konttoreilta kotiin etätyöksi asiakkaita unohtamatta. Asiakkaiden yhteydenotoissa tuli myös ennennäkemätön piikki, koska yhteiskunnan epävarmuus esimerkiksi matkojen peruuntumisen suhteen lisäsi huolta ja asiakkaiden piti selvittää vakuutusyhtiöltä korvausten kattavuutta. Eli samaan aikaan, kun piti siirtyä etätyömoodiin, tuli töitä tehtäväksi enemmän kuin koskaan. Kaiken muutoksen keskellä puhelinpalvelu kuitenkaan ei ruuhkautunut, vaan palvelu toimi ennallaan ja täydellä kapasiteetilla. Ihmiset venyivät ja tekivät pitkiä päiviä.

24h aikaa toimia

Tilanne aamulla, jonka aikana koko Ifin yli 7 000 ja erityisesti asiakaspalvelun yli 3 000 henkilöä pitää saada seuraavaksi päiväksi etätöihin. VPN kapasiteetti ei riitä suoraan kaikille, koska sitä on yhteensä tuhannelle käyttäjälle. Myöskään asiakaspalvelussa ei ole kannettavia työasemia, joita voisi käyttää suoraan VPN:llä.

Tilannetta piti tarkastella “out of the box” – ei perinteistä ajattelua vaan katsoa kokonaisuutta laajemmin ja löytää uusia ratkaisuvaihtoehtoja. Ensimmäisenä piti ratkaista, mistä saada nopeasti lisää turvallisia yhteyksiä, eli VPN-kapasiteettia piti saada kasvatettua. VPN:ssä oli käytössä redundantti palvelu, joka purettiin eli primaryn rinnalle otettiin aktiivikäyttöön myös secondary, joten saatiin välittömästi tuplattua kapasiteetti.

Pandemiaan oli jo varauduttu ennakoivasti, eli muitakin vaihtoehtoja oli jo valmiiksi mietittynä. Uusi VPN-ratkaisu oli mietinnässä ja franchise-yrittäjille oli oma ratkaisunsa. Näistä vaihtoehtoisista ratkaisuista saatiin 1 000 VPN-yhteyttä lisää. Yhteensä käytössä oli siis jo 3000 yhteyttä, joka riittää ainakin asiakaspalvelun toiminnan varmistamiseen.

Samanaikaisesti piti varmistaa internet-kapasiteetin riittävyys. Se saatiin nopeasti tuplattua, koska Ifin IT, toimittajat ja verkko-operaattori toimivat saumattomasti yhteisen tavoitteen eteen. Ilman hyviä toimittajasuhteita tämä ei olisi onnistunut. Kaikkien tuli venyä. Nyt unohdettiin SLA:t ja normi toimintamallit.

Kolmas kriittinen tekijä oli, miten asiakaspalvelu voi toimia ilman katkoja muutoksen ajan ja mistä saadaan riittävät työvälineet kaikille asiakaspalvelijoille.

Kolmen tuhannen kannettavan työaseman hankinta ja asennus alle päivässä ei onnistu, joten mitä vaihtoehtoja olisi olemassa?

Onko mitään estettä, miksi pöytäkone ei voisi toimia etäkoneena? Tämä kysymys oli ratkaiseva. Koska ei löytynyt estettä, piti jokaisesta työasemasta tehdä tietoturvallinen etätyöasema. Kaikkiin koneisiin tuli asentaa välittömästi VPN Client – palvelu. In house – Service Deskin merkitys nousi tässä avainasemaan.

Samana päivänä saatiin etäasennuksena asennettua tarvittavat VPN palvelut ja jokaiselle annettiin ohjeet, mitä pakata mukaan ja mitä tehdä kotona, jotta saa koneen ja yhteyden toimimaan. Samaan aikaan myös hankittiin kaikille muuttolaatikot, jotka kukin pakkasi Service Deskin ohjeiden mukaan ennen poistumista kotikonttorille.

Tiimeistä nimettiin henkilöitä, jotka toimivat Service Deskin apuna ja auttoivat tarvittaessa muita tiimiläisiä. Eli kun asiakaspalvelija lähti kotiin, jokainen tiesi miten tulee toimia.

Liiketoiminnan puolelta johdettiin tilannetta jakamalla työt siten, että koko ajan oli asiakaspalvelu käytössä. Palvelu varmistettiin toimistolta, kunnes palvelu oli käytössä kotikonttoreilta. Kotiasennuksen jälkeen jokaisen tuli ilmoittautua tiimilleen, jotta tiedettiin milloin konttorista voi seuraavat irrottautua.

Kotiin siirryttyä ei ollut mitään tietoa, milloin on seuraavan kerran mahdollista tulla toimistolle turvallisesti.

Työohjeet ja käytännöt ehdittiin myös testata päivän aikana ennen siirtoa.

Kehitysvaihe

Kun akuuttivaihe oli ratkaistu, alkoi tarkempi mietintä, miten saadaan etäkoneiden käyttö turvalliseksi, tehokkaaksi ja miten jaellaan näihin tarvittavat päivitykset. Päiväsaikaan kapasiteetti oli liiketoiminnan käytössä ja huoltotoimet tehtiin iltaisin.

Koska VPN-kapasiteettia lisäyksistä huolimatta ei heti alussa ollut riittävästi kaikille, piti päättää, mitä työkaluja voi käyttää ilman VPN:ää tietoturvallisesti ja joita käytetään laajasti. Näitä ovat mm. Teams ja sähköposti. Ohjeistuksella ja aikataulutuksella sovittiin siitä, kenellä oli milloinkin VPN-käyttöön oikeus. Vuorottelulla ja antamalla asiakaspalvelulle etusija autettiin tilannetta. Liikennettä monitoroitiin jatkuvasti ja tehtiin hienosäätöä.

Muut IT-päivitykset jäädytettiin hetkellisesti. Change management huolehti, ettei tehty tilannetta vaarantavia muutoksia. Freeze period alkoi väliaikaisesti ja onnistuttiin pitämään hyvin lyhyenä.

Kriisien hallintaprosessi

Ilman tehokasta kriisien hallintaprosessia ei olisi onnistuttu. Ifin IT:ssä se perustuu vahvaan prosessimalliin, jossa kukin prosessin taso rakentuu edellisen päälle lisäten tarvittavan toimintojen kerroksen. Mallia voisi verrata sipuliin, johon syntyy aina uusi kerros.

Perustana on hyvin toimiva IT:n Incident management prosessi, joka on vastuussa häiriötilanteista. Sen päälle lisätään Major Incident Management prosessi toimintoineen, kun häiriön liiketoiminta vaikutus on kriittinen ja tietyt kriteerit täyttyvät. Silloin Incident Managerin avuksi tulee päätöksentekoon ja tilannetta hoitamaan Major Incident Manager, Flight Deck, ydintiimi ja tekniset selvitys ryhmät.

Ylin taso, Crisis management -prosessi, tuo mukanaan lisää kommunikaatiota ja yhteistyötä sidosryhmien kanssa. Prosessin Crisis Managerilla on myös vahva mandaatti saada päätökset toimeenpantua. Esim. Hanna itse toimii vetäjänä ja hänen esimiehensä saattaa olla prosessissa resurssina ja koko IT tukee toimintaa. Kun on kriisitilanne, unohdetaan normaalit komentoketjut työssä, jotta saadaan oikea osaaminen ja vastuut varmistamaan paras mahdollinen toimintakyky.

Neljä avainta onnistumiseen

Kun tilanteesta oli selvitty, tehtiin retrospektiivi tunnistamaan tekijät, miksi onnistuttiin. Neljä avainkohtaa löytyi:

1. Hyvä yrityskulttuuri. Ihmisten välillä on luottamus, tiimihenki on vahva ja kaikki ovat sitoutuneet omaan ja yhteiseen tekemiseen. Johdon tasolta saatiin hyvää ja kannustavaa palautetta, jolla jaksettiin eteenpäin. Ilman hyvää huumoria ei kukaan selviäisi vastaavasta painetilanteesta. Unohdettiin myös rajat toimittajan ja asiakkaan välillä ja kaikki tekivät työtä yhteisen tavoitteen eteen. Tiiminä tehtiin päätökset ja sen mukaan toimittiin.
2. Koordinointi ja päätöksenteko. Johtaminen oli enemmän leadership-työtä, päätökset tehtiin nopeasti ja esimiehet tukivat näitä. Kaikki toimivat resursseina tiimissä. Päämäärä oli kirkas. Sivupolut katkaistiin nopeasti, jotta keskityttiin vain olennaiseen.
3. Oikeat ihmiset. Valmistautumista oli tehty jo ennakkoon. Ei ollut jääty odottamaan, mitä tulee tapahtumaan, vaan oli jo osattu ennakoida tulevaa tilannetta. Tiimissä oli moninainen osaaminen ja osaajat oli oikein valittu. Myös kyvyllä hakea ratkaisuja perinteistä poikkeavilla “out of box”- ajattelulla oli merkitystä. Seurauksena oli myös työkulttuurin kehitystä ja asiakaspalvelu sitoutui tekemään viikonloppuisinkin töitä, joten myös asiakkaat saivat hyvää palvelua koko ajan.
4. Keskittyminen tekemiseen unohtaen perinteinen byrokratia. Toimivat prosessit ja roolitus jopa siten, että esimiehet osallistuivat projektiin resursseina, auttoivat tavoitteen saavuttamisessa. Organisaation agile-toimintatapa edisti asioiden nopeaa edistämistä. Osattiin toimia myös nopeissa suunnan muutoksissa. Käytettiin kriisitilanteen prosessia ja joka kohdassa varmistettiin myös riskien hallinta, ettei otettu uusia riskejä vaan saatiin prosessi maaliin turvallisesti ja nopeasti.

Haastateltava Hanna Elomaa toimii IT-palvelutuotannosta vastaavana tietohallintojohtajana If:llä. Minna Oksanen on kirjoittanut tekstin haastattelun pohjalta. Haastattelua on myös ollut laatimassa Janne Heinonen. Molemmat toimivat aktiivisesti Sytykkeen hallituksessa.

Artikkeli on ensimmäistä kertaa julkaistu Sytyke -lehdessä.
Lisätietoja www.sytyke.org