Innovaatiotoiminnalla on oma strategisen johtamisen ulottuvuutensa

Yritystä tulee johtaa strategian liiketaloudellisten tavoitteiden lähtökohdista. Innovaatiotoiminta on tämän strategisen arkkitehtuurin luontainen osa, mutta todennäköisesti yksi laiminlyödyimpiä. Liian harvalla yritykselle on mietittynä Kuvan 1 kaltainen kokonaisvaltainen suunnitelma omasta innovaatiotoiminnastaan.

Innovaatiotoimintaa voi tarkastella ja suunnitella kolmella eri tasolla (Antola & Pohjola 2006)

• Innovaatiivuusstrategian (tai uudistumisstrategian) taso, jossa liiketoimintastrategiaan synkronoituna laaditaan yrityksen innovatiivisuusstrategia. Tähän liitetään oma visio ja missio, hallussa oleva innovaatioportfolio sekä määritellään johtajuus
• Innovaatiivisuuskulttuuriin taso, joka pitää sisällään yleiset toimintaedellytykset. Määritellään perusarvot ja normit, johtamistyyli sekä luodaan innovatiivisuutta ruokkiva ja ylläpitävä yritysilmasto.
• Innovaatiokäytäntöjen taso, jossa määritellään hankkeiden tavoitteet, prosessit työkaluineen ja toiminnan onnistumista ja tehokkuutta kuvaavat mittarit.

Tässä kirjoituksessa keskitymme lähinnä kahden alimman tason sisältöön. Innovaatiotoiminnan johtaminen on usein varsin pirstoutunutta, joten koordinointia tarvitaan. Koordinaatiotoiminnan johtaminen onnistuu, kun yrityksissä määritellään innovaatiotoiminnan vastuut ja tavoitteet sekä innovatiivisuusstrategiaa tukevat toiminnalliset mittarit. Lisäksi innovaatiotoiminnan johtamisviestintäsuunnitelma on välttämätön. Edes tämän verran.

Selvää on, että innovaatiotoiminnan johtajan on sielultaan oltava ennakkoluulottomampi, näkemyksiltään progressiivisempi, riskin ottajana rohkeampi ja omaan intuitioonsa enemmän luottavia ja kuin johtajakollegansa. Koska tietoa johtamisen perustaksi on vähän, jotkut päätökset ovat jotensakin lähes arvauksia,

Innovaatiot ovat hengissä pysymisen edellytys

Innovaation voi määritellä ja kuvata monella tavalla. Usein se mielletään uudeksi tuotteistetuksi tuotteeksi tai palveluksi, ainutlaatuiseksi prosessiksi tai muulla tavalla kehittyneeksi tavaksi luotta uutta vaurautta. Sen tehtävänä on jatkossa tuottaa vaurautta, tehokkuutta tai hyvinvointia. Tyypillisimmät innovaatioryhmät luetellaan Kuvassa 2.

Innovaatiot ovat elintärkeitä, jos yritys haluaa kasvaa ja vaurastua. Tämä toki edellyttää, että innovaatiota voi tuotteistaa ja se kiinnostaa asiakkaita. Innovaatiot ovat tärkeitä mm. alla mainituista syistä. Innovaatiotoiminnan johtamisen kannalta haasteita riittää (Caprelli 2021):

1. Luovuuden tukeminen
   Luovuus on kasvun lähtökohta. Miten saada uutta myytävää markkinoille vaatii innovatiivisuutta sekä trendien havaitsemista että niiden ymmärtämistä. Yritys tarvitsee kokonaan uusia tuote- tai palvelukonsepteja, mutta myös nykyistä tuoterepertuaaria kaipaa uudistamista.
2. Jatkuvan parantamisen kulttuuri
   Innovaatiot varmistavat yritystoiminnan jatkumisen. Johdon on huolehdittava toiminnan ja tuote- tai palvelurepertuaarin jatkuvasta parantamisesta, Luovuutta on ruokittava ja sen esille saamista on tuettava päivittäisessä tekemisessä.
3. Brändien vahvistaminen
   Mielikuvien tuotteille antama lisäarvo on luovuuteen ja innovatiivisuuteen pohjautuvaa työtä. Vahvat brändit ovat tunnustetusti merkittävimpiä menestymisen ajureita, ja siksi brändien kehittämistä priorisoidaan.
4. Jo olemassa olevan maksimaalinen hyödyntäminen
   Innovatiivisessa organisaatiokulttuurissa nykyisten sinänsä hyvin toimivien toimintamallien ja liiketoimintaprosessien virtaviivaistaminen, asiakashankinta ja kestävän kehityksen vaatimusten täyttäminen on luontaisesti itsestään selvyys.
5. Kilpailutilanteen, kysynnän ja trendien ymmärtäminen ja niihin reagointi.
   Hyvä innovaatiotoiminnan johtaminen tukee orastavien liiketoimintamahdollisuuksien havaitsemista. Tätä helpottaa kysynnän ja asiakaskäyttäytymisen muutoksista kertovan datan hallinta.
6. Ainutlaatuinen myyntiväittämä ( Unique selling point or proposition, USP)
   Asiakkaat arvostavat innovaation vasta kun tuote tuo heille havaittavaa lisäarvoa. Varsinkin kilpailuilla kypsillä markkinoilla asiakkaat odottavat saavansa enemmän (muotoilua, uutuuden viehätystä tms.)  vastinetta rahoilleen.
7. Sosiaalisen median hyödyntäminen
   Sekä B2C ja B2B -asiakkaat ovat läsnä sosiaalisen median alustoilla, sekä kommentoiden ja antaen palautetta. Nämä tietovirrat ovat ilmaiseksi innovaatiotoiminnan toteuttajien hyödynnettävissä. Palautteesta voi syntyä ideoita, josta aikanaan syntyy ainakin tuoteparannuksia mutta myös innovaatioita.

Luovuus ja sitä kautta innovaatiotoiminnan johtaminen leikkaa kaikkia prosesseja siinä missä laatu- ja tuottavuusajattelukin. Tutkimus- ja kehitysprosessi hoitaa toki tuotekehityksen. Prosessien ja liiketoiminnan kehitykseen innovaatiot, usein uutta teknologiaa kehittäen tai hyödyntäen, voivat tapahtua missä osassa organisaatiota tahansa (Dyché 2015). Kts. Kuva 3. Talous-, tuotanto- ja vastaavien johtajien vapauttaminen innovaatiotoiminnan johtamisvastuista on siten hyvin kyseenalainen toimenpide.

Yrityskulttuuri luo edellytykset innovaatiotoiminnalle

Kukoistavan innovaatiotoiminnan tärkein tekijä on ihmisten ja ideoiden laaja ”ristiin pölyttäminen”. Tällöin innovaatiotiimeihin rekrytoidaan eritaustaisia, eri ikäisiä, monenlaisella koulutuksella ja vaihtelevalla työkokemuksella varustautuneita henkilöitä. Tällaiset tiimit generoivat parhaiten ideoita ja jäsenet kykenevät arvioimaan omista lähtökohdistaan innovaatioideoiden käyttökelpoisuutta ja menestymisen mahdollisuutta. Luova sparraus on innovaatiotoiminnan elinehto ja sparrauksen ja analysoinnin ajureina toimivat ennakkoluulottomuus, uteliaisuus ja luovuus.

Johdolta nämä tiimit kuitenkin vaativat henkistä kanttia suurempaan riskinottoon, mutta ilman tätä riskinottoa innovaatioläpimurtoja ei synny. Toki varsinaisia innovaatioita syntyy vähänlaisesti, mutta niiden vaikutukset ovat sitten ”mullistavia”. Koska niitä on vähemmän, myös perinteisillä kapeamman kompetenssin tiimeillä on oma sijansa. Nämä saavat yksinkertaisimmissa innovaatiohankkeissa (käytännössä pikimmin parannushankkeissa) keskimäärin jopa vähän parempia tuloksia. (Fleming 2004).

Varsinkin uteliaisuus on innovaatiotoiminnan polttoainetta. Johdon kannattaisi todella rohkaista henkilöstä olemaan uteliaita työpaikallaan. Tämän parempaa ”bisnes keissiä” johdon omalle tekemiselle ei juurikaan ole. Tästä syntyy mm. seuraavanlaista organisatorista hyötyä (Gino 2018):

• Syntyy vähemmän virheitä päätöksenteossa
  • Etsimme kaikenlaista tietoa, emme lankea harhaan etsiä meidän vain ennakkokäsityksiämme tukevaa informaatiota. Päätöksentekomme on vankemmalla pohjalla ja riskit tiedostetaan paremmin.
• Uteliaisuus innostaa meitä ja suhtaudumme muutokseen myönteisemmin
  • Keskustelemaan enemmän kollegojen kanssa ja seuraamme opin- ja kokeilun haluisina näiden käytäntöjä. Tämän seurauksena suorituskykymme paranee.
  • Meille kerrotaan vinkkejä ja kokemuksia, miten ratkaista visaisempia tilanteita. Avun saaminen liiketoiminnan ongelmien ja konfliktien ratkaisemiseen osaltaan vähentää stressiä.
• Uteliaisuus pienentää ryhmän sisäisten konfliktien määrää
  • Uteliaisuus kannustaa ryhmän jäseniä astumaan toisten saappaisiin ja aidosti kuuntelemaan näiden työtovereiden ideoita tai mielipiteitä. Ymmärrys kasvaa, riitoja on vähemmän ja toiminnan laatu paranee.
• Avoimempi sisäinen viestintä ja mielipiteiden vaihto
  • Dialogissa syntyy mielipiteiden vaihtoa niin tiimeissä kuin yksittäisten työntekijöiden välillä. Halu kertoa ja vaihtaa mielipiteitä lisää keskinäistä luottamusta ja arvostusta, jolloin työviihtyvyyskin paranee.

Uteliaisuuden lisäämisen esteenä on, että töiden rutiinit on hoidettava. Jos uteliaisuuden toteuttamiseen allokoidaan työaikaa, esimiehet myös pelkäävät menettämänsä kontrollin ja kustannusten karkaavan. Gino (2018) toteaa lisäksi, että innovaatioaktiviteetit vähenevät merkittävästi, kun johtaja hoitaa liian pitkään sama vakanssia. Uteliaisuuteen kannustamisen ”pakkokeino” on siksi määrittää esihenkilöille omat innovaatiotoiminnan tavoitteet. Kuvassa 3. kuvataan millä keinoin johtaja voi kasvattaa jäseniä uteliaisuuteen. (Gino 2018 muokattu)

Psykologinen turvallisuus luo pohjan

Luovan yrityskulttuurin tunnuspiirteitä on myös siinä vallitseva korkea psykologinen turvallisuus. Psykologisen turvallisuuden käsite syntyi vuonna 1999 kun professori Ann Edmonson Harvardin yliopistosta tutki työympäristöjen ja organisaatioiden suorituskyvyn suhdetta. Hänen työnsä pohjalta opimme, että psykologinen turvallisuus on merkittävä tekijä innovaatiotoiminnan tavoitteiden saavuttamisen kannalta (Ludema & Johnson 2018)

Työympäristö koetaan psykologisesti turvalliseksi, kun neljä ehtoa täytyy. Työntekijän (tai tiimin) on

1. tunnettava kuuluvansa joukkoon ja arvostetuksi
2. koettava että hän saa oppia ja kehittyä
3. havaittava tulevansa kuulluksi ja voivansa vaikuttaa omiin työasioihin
4. voitava haastaa nykytilan puutteita ja esittää ideoita joutumatta rangaistuksi, syrjityksi tai vähätellyksi.

Näin työntekijälle ja tiimeille luodaan – sallitun rajoissa – toiminnalliset edellytykset ja valtuudet tutkiskella, yrittää ja erehtyä, ja yrittää uudestaan. Yhtä lailla he miettivät miten saada esille paras minänsä. Vääränlaisen johtamisen seurauksena syntyy pelon tai välinpitämättömyyden ilmapiiri. Kukaan ei pane itseään täysillä likoon ja innovaatiotoiminnan hiipuminen merkitsee liiketoimintapotentiaalin menettämistä.

Psykologinen turvallisuus kattaa kaikkia työntekijöitä. Pahimmassa tapauksessa, yhdenkin työntekijän tuntiessa psykologista turvattomuutta työpaikallaan, työympäristö ei ole psykologisesti turvallinen. Turvallisuuden tunne kulkee alhaalta ylös. Raadollista esihenkilön kannalta on siten, että johdettavat määrittelevät onko ympäristö psykologisesti turvallinen. Alle olemme koonneet joitain vinkkejämme, miten johtajana voi parantaa työympäristön psykologista turvallisuutta (Lähde: Structured Profitability Oy):

1. Panosta työpaikan ihmissuhteisiin ja ole positiivinen roolimalli.
2. Harjoita aktiivista kuuntelemista ja ole läsnä.
3. Anna kaikkien näkyä ja kuulua kokouksissa ja heitä koskevissa päätöksissä.
4. Ole tahdikas ja oikeudenmukainen antaessasi rakentavaa palautetta.
5. Juhlikaa yhdessä menestystä ja anna kunnia heille, kenelle se kuuluu.
6. Osoita arvostavasi työntekijöiden osaamista ja työpanosta
7. Toimi nopeasti ja päättäväisesti kun havaitset työyhteisössäsi kiusantekoa tai konflikteja.
8. Viljele sopivalla tavalla huumoria.

Muotoiluajattelu ja innovaatiotoiminnan johtaminen symbioosissa

Innovaatiotoiminnasta vastaavat johtajat edellyttävät innovaatioprosessin täyttävän kolme kriteeriä: ylivertaisten ratkaisujen aikaansaamista, kustannustehokkuutta ja hallittua riskinottoa sekä oman organisaation täyden sitoutumisen lopputulokseen. Innovaatiohankkeiden toteutusta ja etenemistä kannattaa siis seurata ja tarvittaessa tukea. Muotoiluajattelu sopii suunnitelmallisuuteen pohjautuvana viitekehyksenä tähän. (Liedtka 2018).

Muotoiluajattelu (eng. Design Thinking) tuo sekä tehokkuutta ja seurattavuutta innovaatioprosessiin. Muotoiluajattelu -prosessin avulla viedään hanke ohjatusti läpi asiakastarpeen ymmärtämisestä testattuun, toivottavasti toimivaan tuote- tai prosessiratkaisuun. Muotoiluajattelua käytettiin aluksi puhtaiden tuotekehityshankkeiden yhteydessä, nykyään viitekehystä käytetään myös esim. liiketoiminnan tai sen osa-alueiden innovointiin. Stanfordin yliopiston perusmallissa on viisi pilaria (Stanford University):

1. Empatisoi – ensimmäisessä vaiheessa teh-tävänä on selvittää lähtötilanne ja ymmärtää asiakkaan nykyinen toimintaa
2. Määritä – toisessa vaiheessa määritellään asiakkaiden tarpeet, identifioidaan haasteet ja raportoidaan omat löydöksesi.
3. Ideoi – kolmannessa vaiheessa haastetaan olemassa olevat olettamukset, ideoidaan ratkaisuja tilanteeseen ja priorisoidaan mikä tai mitkä aletaan konkretisoimaan
4. Prototypoi – neljännessä vaiheessa konkre-tisoidaan ideat käytännössä, luodaan proto-tyyppejä ja tehdään alustavia kokeiluja mikä ratkaisussa toimii ja mitkä asiat vaativat korjaustoimenpiteitä.
5. Testaa – viimeisessä vaiheessa testataan ratkaisuja kunnolla, mielellään jo käyttäjä-ympäristössä ja säädellään, edelleen kehi-tetään ja luodaan valmiudet tuotantoon.

Voimakkaasti iteroivana Muotoiluajattelu sopii erinomaisesti mm. aikaisemmin mainituille ristiin pölytetyille tiimeille. Muotoiluajattelun lähtökohtana on asiakkaiden tai käyttäjien ymmärtäminen. Kun ongelmaa lähestytään ihmislähtöisesti, keskiössä on käyttäjän aito tarve. Jos törmää ongelmaan, joka vaikuttaa lähes ratkaisemattomalta, voidaan palata aikaisempaan vaiheeseen ja ottaa uutta vauhtia, uusin eväin. Muotoiluajattelu tappaa kehityskelvottomat ideat lähes alkutekijöihinsä, ainakin kohtuullisen nopeasti. Resurssihukka jää pieneksi.

Start-up -yrityksetkin voivat mallia käyttää, joskin lisähaasteita tulee. Riskinä on, että liiketoimintamallin keskeneräisyys ja vähäinen asiakasrajapinta hidastavat määrittelyprosessia. Tämä kasvattaa ideointi- ja protovaiheen iterointien määrä. Lisäksi innovaatiohankkeen tiimiä ei välttämättä ole riittävästi ristiin pölytetty eritaustausilla ammattilaisilla. Osa innovaation toiminnallisuuksien määrittämisestä saattaa jäädä arvailujen varaan. Tämä on start-up-hankkeiden rahoittajien ja toteuttajien hyvä tiedostaa, tarvitaan kärsivällisyyttä.

Johtamisinnovaatioiden agenda

Innovaatiotoiminnan johtamisen vaatimuksena on myös, että innovaatiotoiminnan omaa johtamista on uudistettava ja innovoitava. Vanhat, liikaa tehokkuuteen ja kontrolliin perustuvat liiketoimintamallit on pakko uudistaa. Liiketoimintaympäristöjen raju muuttuminen pakottaa organisaatiot ketterimmiksi, luovemmiksi ja innovaatiohakuisimmiksi. Tunnettu management guru Gary Hamel profetoi jo vuonna 2007, että yritysten tulisi kyetä olemaan oman johtamisensa ns. ”sarjainnovaattoreita” (eng. Serial Management Innovators), jos he haluavat pysyä alansa johtavina yrityksinä. Innovaatiotoiminnan johtamisprosessin on oltava jatkuvan kehittämisen kohteena (Hamel 2007).

Nyt vuonna 2023 tässä suhteessa on paljon vielä tekemättä. Apuvälineeksi Hamel suosittelee ”Johtamisinnovaatioiden agendaa”, johon kuuluu seuraavat seurattavat kohdat:

• Johdolla on oltava rohkeus tarttua isoihin haasteisiin
• Oma johtamisinnovaatioiden agenda on jatkuvan seurannan ja päivittämisen kohteena
• Yrityksen (ja yrityskulttuurin) ketteryys reagoida toimintaympäristön muutoksiin ja sopeuttaa oma tuoterepertuaari tai omat prosessit vastaamaan muutostarpeisiin.
• Jokainen työntekijä kantaa vastuuta innovaatioiden syntymisestä
• On rakennettava yrityskulttuuri, jossa jokainen tekee aina parhaansa ja jokaista työtekijää tuetaan siinä.

Sarjainnovaattoriksi pääseminen on toki pitkähkö prosessi. Kaikki lähtee johtamisongelmien syiden ja niistä koituvien haasteiden ymmärtämisestä. Kaikkea vanhaa ei toki pidä romuttaa. Askel kerrallaan ja järkeviä mittareita käyttäen kannattaa edetä valittua polkua ja täydentää omaa innovaatiojohtamista sen vaatimilla elementeillä.

Lopuksi

On tiedostettava, että innovaatiotoiminnan johtaminen tuo johtamisen haasteita kaikkialle yritykseen. Ylin johto vastaa ja määrittelee innovaatiotoiminnan suunnan ja muu organisaatio huolehtii päivittäisestä toteutuksesta. Osa innovaatiotoiminnan johtamisesta on yleisjohtamisen problematiikkaa. Esim. yritysilmaston psykologisen turvallisuuden parantaminen palvelee yritystä kokonaisuutena. Innovaatiotoiminnan johtamiseen kuuluu myös yllätyselementit. Moni innovaatio syntyy suunnitelmallisen toiminnan ulkopuolella. Innovaation merkitystä ei heti havaita, mutta kun havaitaan ja siihen panostetaan se voi muuttaa koko liiketoiminnan strategista lähtökohtaa.

Mutta paljon innovaatiotoiminnan perustyötä on yrityksissämme vielä tekemättä ja kirittävää tulee jatkuvalla syötöllä lisää, kun toimintaan kohdistuvat vaatimukset sen kun kasvavat.

Lähteet:

• Antola, T, & Pohjola, J. 2006. Innovatiivisuuden johtaminen. Edita Prima Oy.
• Caprelli, L. 2021. 7-reasons-innovation-is-important. Lisa Caprelli homepage.
  Ladattu: https://lisacaprelli.com/7-reasons-innovation-is-important/
• Dyché, J. 2015. The New IT – How Technology Leaders Are Enabling Business Strategy in the Digital Age. McGraw&Hill.
• Fleming, L. 2004. Perfect Cross-Pollination. Harvard Business Review Vol. Sep. 2004.
• Gino, F. 2018, The Business Case for Curiosity. Harvard Business Review Vol. Sep-Oct.
  Ladattu: https://hbr.org/2018/09/the-business-case-for-curiosity
• Hamel, G. 2007. The Future of Management. Harvard Business School Press
• Liedtka, J. 2018. Why Design Thinking Works. Harvard Business Review Vol Sept-Oct. 2018
• Ludema, J. & Johnson A. 2018. Avoid Risk, Make Innovation Possible: Psychological Safety As the Path To High-Performance. Forbes 9/2018
  Ladattu: https://www.forbes.com/sites/amberjohnson-jimludema/2018/09/24/avoid-risk-make-innovation-possible-psychological-safety-as-the-path-to-high-performance/?sh=7bf923833223
• Schein, E.H. 1999. Yrityskulttuuri – Selviytymisopas. Laatukeskus Excellence Finland
• Stanford University. 2023. A guide to innovation management. Webpage: https://online.stanford.edu.
  Ladattu: https://online.stanford.edu/guide-innovation-management
• Stanford University: An Introduction to Design Thinking. PROCESS GUIDE (julk.vuosi ei ilm.)
  Ladattu: https://web.stanford.edu/~mshanks/MichaelShanks/files/509554.pdf

Kirjoittajat Ara Tähtinen (ekonomi, KHT) ja Herbert Lundström (MMM, agr.) ovat Structured Profitability Oy:n partnereita ja johdon konsultteja. Molemmat toteuttavat johtamisen ja johtamisjärjestelmien kehittämishankkeita. Ara auttaa tämän lisäksi yrityksiä kannattavuuden ja maksuvalmiuden kehittämisessä sekä riskien hallinnassa, Herbert taas johtaa yritysten liiketoiminnan muutosjohtamisen hankkeita ja toimii leadership coachina

Artikkeli on ensimmäistä kertaa julkaistu Sytyke -lehdessä.
Lisätietoja www.sytyke.org